人事はあなたのココを見ている!

仕事ができても「育成」ができない上司を、人事は驚くほどシビアに評価している

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部下を育てることが「仕事」だと理解していない上司

昇進、昇給、ボーナス、異動、進退……。これらは何によって決まるのでしょうか?
そう、人事評価です。その評価を決めるのは、あなたの上司です。

ところが、この評価をきちんとやらない上司が少なくありません。

「そんなことやっているヒマはない」「面倒くさいことやらせやがって」と人事に文句を言う人も多く、中には部下の自己評価をコピペして提出する管理職もいます。

いうまでもありませんが、人の上に立つ立場になったら、部下やメンバーを育てることが重要な任務です。

課長クラスは、部下の能力開発を支援する「人材育成」が重要な評価基準になります。個別の目標や課題設定を促して、業務遂行を支援し、そのうえで評価を行い、部下それぞれの課題点を明らかにする。伸ばすべき点と改善すべき点のフィードバックを行い、適切な「気づき」を与えて成長の機会を与える。

これらが「人材育成」として求められることです。「評価者」になることは、「部下の育成責任を負う」ということになります。

部長クラスになると、社内の優れた人材を見出して引き上げ、社外からも優秀な人材を引っ張ってきて入社させるなど、優秀な人材を見出し、成長の機会を提供する「人材発掘・活用」が評価基準に加わります。
また組織全体の人材育成を働きかけ、将来性のある人材を育てる仕組みを構築することが求められます。

しかし、そういう立場になっても、いつまでもプレイヤーとして振る舞い、人を育てることをしない。あるいは、部下を雑用係のように扱っている人が少なくありません。

30代以上で「困った人」と呼ばれ、社内で問題視されるようになるのは、このような、部下を評価し、成長させることが自分の「仕事」だと認識していない上司です。

マネジメントに必要な「3本の矢」

部下が悩んでいても、励ましや助言ができない。弱点や課題を指摘しない。個々のキャリアビジョンを把握せず、何を目指しているのかも知らない。個別の目標設定もできない。相談にも乗らない。そして、部下が突然の退職者を出す……。

このような管理職は、個人としては高いパフォーマンスを発揮していても、人事はもちろん、経営者からも、部下からも「困った人だ……」と思われています。

そもそも、なぜ、そういう管理職が多くいるのでしょうか?

それは管理職とは「何」をする仕事なのかを理解していないことに原因があるのでしょう。私は管理職研修の講師を務める際には、いつもこんな質問から研修を始めます。

「みなさん、管理職って“何”を管理する仕事だと思いますか?」

すると、多くの管理職が「部下、ですか?」「数字とか?」「時間?」「進捗?」と、自信なさそうに答えます。

管理職になっても、何をすればいいのかわからない。マネジメントの基本を学ぶ機会がなく、勘や経験にたよった自己流になりがち。そのため優秀なプレイヤーだった人が、管理職としてはなかなか力を発揮できず、評価も評判も落としていく。
そんな悲劇が多くの会社で起こっています。

マネジメントに必要なのは、「経営資源を効率的に活用し、最大の成果をあげること」。経営資源とは、「モノ・カネ・情報・時間」、そして「人」です。

すなわち「人」の管理を通じて「モノ・カネ・情報・時間」を管理し、最大の成果をあげることが、管理職の仕事なのです。そのため「タスクマネジメント」「ヒューマンマネジメント」「リスクマネジメント」の3本の矢が必要になります。

タスクマネジメントとは、仕事を段取りよく行い、成果をあげること。
ヒューマンマネジメントとは、人を育てること。
リスクマネジメントとは、ハラスメントや不正、重大なミスなどをしない、させないこと。

これら3つのどれかが欠けていても、管理職として高い評価は得られません。パワハラやセクハラなどは論外ですが、人を育てることができない管理職に対しては、今後ますます厳しい目が向けられていくでしょう。

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プロフィール

西尾 太
西尾 太

人事コンサルタント。フォー・ノーツ株式会社代表取締役社長。「人事の学校」主宰。
1965年、東京都生まれ。早稲田大学政治経済学部卒。いすゞ自動車労務部門、リクルート人材総合サービス部門を経て、カルチュア・コンビニエンス・クラブ(CCC)にて人事部長、クリーク・アンド・リバー社にて人事・総務部長を歴任。
これまで1万人超の採用面接、昇降格面接、管理職研修、階層別研修、また多数の企業の評価会議、目標設定会議に同席しアドバイスを行う。
汎用的でかつ普遍的な成果を生み出す欠かせない行動としてのコンピテンシーモデル「B-CAV45」と、パーソナリティからコンピテンシーの発揮を予見する「B-CAV test」を開発し、人事制度に活用されるキャリアステップに必要な要素を体系的に展開できる体制を確立。これまで多くの企業で展開されている。また2009年から続く「人事の学校」では、のべ5000人以上の人事担当者育成を行っている。
著書に『人事担当者が知っておきたい、10の基礎的知識。8つの心構え』(労務行政)、『人事の超プロが明かす評価基準』(三笠書房)、『プロの人事力』(労務行政)、『人事の超プロが本音で明かすアフターコロナの年収基準』(アルファポリス)、『超ジョブ型人事革命 自分のジョブディスクリプションを自分で書けない社員はいらない』(日経BP)などがある。

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