後継社長奮闘す

第三章 先ずチームを創る

人づくり元年①成長する組織

組織を成長させる。
達社長が働き方カイカクと同時に
変革に取り組んでいる。

ビジョン共有合宿を中断した際の
三大重点テーマの一つ
でもあったのだが、

大きく動き出したきっかけが
年度末、ある意味、
毎年恒例の新年度に向けた
社員名簿の更新が行われた際の
総務課長からの一言だった。

「社員数200名を越える日も
近いですね」

「ただ、前も少し話しましたが、
部門長クラスが、
人の管理や決裁などかなり
バタついていて心配です」

そうなのだ。
近年は、事業が比較的順調に
推移してきたこともあり、
毎年、新卒を６、７名定期採用。

また、中途採用も積極化。
社員数は、確実に増えはじめている。

しかし、それは、
一人の部門長が管理すべき社員の数
を増やすことに直結している。

一例だが、四半期に一度行われる
部門別の一人一人との面談において
ある部門長は、数年前の
倍近い時間を要している。

一方、事業エリアだけでなく、
事業領域も拡がり、決裁事項が
部門長にどんどんあがってくる。

しかし、新たな事業領域も多く
例えば、イベント実施決裁など、
従来の資材発注などとは
ある意味全く違う決裁を、
経験なき役員陣への説明や説得で
凄く苦労しているようなのだ。

このままでは、
組織の中核とも言える
部門長が疲弊してしまう。

組織やチームのあり方を
見つめ直そう。

達社長、お得意の「善は急げ」。
新年度の４月に向けて、
早速２つの改革に着手した。

一つは、従来、曖昧だった
権限の多くを部門長に委譲。

加えて、部門長の下に
チームリーダー職を設置。

部門長は
リーダーをマネジメントする体制へ
舵を切る組織運営のやり方に変更する
事である。

当然、半年やそこらで
成果がでるものではないだろう。

いや、多忙になってきたとは言え、
事業が順調な今やるべきなのか？

悩みに悩んだのだが、
「売上という体格は、組織という
体質を伴ってこそ持続的に成長する」

取引金融機関の役員さん
にも励まされ、

属人経営から組織経営へ

「人づくり元年」

「三歩進んで二歩下がる」
それでも良いと決断した。

当然、実施前に
役員、部門長、新リーダーまで
達社長、一人一人と面談。

一定の理解を得たつもりでいた。

しかし、現実は権限委譲への
社内の静かなる反発は相当強く、

一度決定した内容に待ったが
かかる事もしばしば。

一方、まだまだ勉強途上とも言える
若い人材のリーダーシップで
現場も少なからず混乱。

想像以上に厳しい船出である。

しかし、
「成長痛」なのだと
自分に言い聞かせ、
新たな組織が動きだすよう、
様々な手を打っていった。

その中で、達社長が最も大切に
したいと考えている事、それが
役員から新人まで、
例外なくやる教育である。

「共通言語を組織に根付かせる」

実は達社長、
既に作成し、動き始めてもいた
『教育プラン』
この大幅見直しを行う決断を
固めつつあったのだ。