後継社長奮闘す

第五章 稼げる体質へ転換する

老舗病を克服する

高血圧症・・
自社の労働分配率の悪さを
トレンドで確認した達社長。

担当の顧問税理士先生の
「親分」(失礼！)

すなわち事務所の
所長先生にもわざわざ来てもらい

短期的対策について
話しあうことにした。

所長先生、組織図や
決算書をつぶさにみながら一言
「老舗病」ですね。そう言われた。

70年の歴史がしがらみとなり
正しい分配が出来なくなっている
と言うのだ。

いわゆる老舗病は、

次の５つの症状として
現れると教えて頂いた。

①規模に対して人員過剰

過去の栄光を引きずる企業に多い。

売上規模が大きかった時代と
ほとんど変わらぬ人員が、
今も働いていると言うことだ。

そんな事あるのか？と思うのだが、
急激でなくジリジリ売上が下がる
場合に多い症状だそうである。

業種は異なるが、
売上が10年、20年
下落し続けている企業も
あるという。

厳しく言えば
「ゆでガエル現象」

停滞する日本経済。
こういう企業は
多いのかもしれない。

②過度の専門化

「これしかやりません、できません」
人材が多い会社である。

土木と建築、建築と住宅、
住宅とリフォーム
一見、親和性が高いように感じるが

意外に「この事業しかやりません」
が多いのが私達、建設業でもある。

③間接部門肥大

組織が一定の大きさ以上になれば、
必要となるスタッフ人材。
これが過剰になることだ。

管理部門の為に営業が残業して
書類をつくる。

こんな企業も珍しくないようだ。

ただ、建設業は、
むしろスタッフ人材が少なく
調達や積算など
現場に必要以上に
負荷をかけているように感じる。

④赤字商品や部門、事業の聖域化

祖業だから、社長の肝いりだから、
大きな投資をしたから・・・

様々な理由で、赤字が放置されている
会社も少なくないという。

私達の土木事業。
必要な事業分野だが、
収益だけで捉えると実は厳しい。

しかし、祖業でもあり、
利益という面では直視して
こなかったかもしれない。

一方、◯◯支店。
あるプロジェクトの為に
立ち上げた拠点だが、

地域を代表する建設会社の
本社もあり、苦戦が続いている。

⑤人件費が固定的。

業績と人件費が
連動しないことである。

確かに、
これまでは◯◯薬品との
安定した取引もあり、
業績との連動というよりは、
社員の生活を優先した
人件費政策で
あったかもしれない。

無論、
悪いことではなかったのだが、
◯◯薬品との取引が
なくなるかもしれない今、
従来の延長ではない形は
必要だろう。

以上を踏まえ、短期対策の結論は、

②一人三役
過度の専門化を改めて
多能工化の道をすすめる

④赤字部門へのメス
事業として一人立ちさせるか
縮小、場合によっては
撤退まで視野に入れ決断する

⑤人件費改革
固定化した人件費を
業績と連動させる

この３つを軸に、
当面の病からの脱却を
図ることにした。

どれも、
相当な抵抗が予想される。

「達社長の覚悟次第ですよ」

先生の言葉に、
身の引き締まる思いであった。