採用の失敗はなぜ起こるのか、誰が悪いのか――

求めているのは「リーダーシップ」か「マネジメント」か？

採用を成功させるためには、「求める人材像」を明確にすることが重要。本連載では、これまでそうお伝えしてきました。求める人材が不明瞭なほど採用は失敗します。求める人材に100%マッチする人はいないとしても、経営戦略と採用計画を連動させ、自社に必要な人材像を具体化することで、より良い人材を採用しやすくなります。

では、どのようにして「求める人材像」を明確にしたらいいのでしょうか？
採用担当者が、社長と話しておくべきポイントは何でしょうか？

採用においてまず考えたいのは、「リーダーシップとマネジメント、どちらを重視するか」です。ビジネス現場でよく使われる２つの言葉ですが、それぞれ概念が異なります。リーダーシップは「動きをつくる」ものであり、マネジメントは「効率を高める」もの。どちらを重視すべきかは、企業ステージによって異なります。

創業期・変革期は、新たな動きをつくる「リーダーシップ」が重要。特に変革期においてはこれまで通りではダメなのです。トライアンドエラーを繰り返すわけですから、無駄や失敗は付きもの。無駄や失敗を繰り返さないと新しいビジネスは立ち上がりません。

リーダーシップ人材は、いろいろなアイデアを出し、試し、周りを巻き込んで事業を成功させていきますが、マネジメントは苦手な傾向があります。

一方、成長期・安定期には、効率性を追求する「マネジメント」が重要。やるべきことはある程度決まっているわけですから、効率的な仕組みをつくって、無駄を省いていくことが必要です。

マネジメント人材は「仕組みをきっちりつくり回していく人」。ゼロから新しいことに取り組むのは不得意なケースが多く見られます。

リーダーシップとマネジメント、このどちらも優れている人は、なかなかいません。求める人材像をどちらに重きを置いて設定するか。企業ステージを踏まえながら判断する必要があります。

求める人材を「４つのタイプ」に分けて考えよう

求める人材像をさらに明確にするために、私は「４つのタイプ」に分けて整理することをおすすめしています。これは「人材ポートフォリオ」とも呼ばれています。

① コア
組織を通じて変革や価値創造を行う人材。企業や事業の方向性を打ち出し、新たな価値を創造しようとし、それを実現させます。経営層およびその候補ともいえます。コア人材の育成には、多岐に渡る経験が必要であり、ゼネラリスト的にいろいろな事業や部署を経験させながらリーダーシップとマネジメントの双方を育成していくことが必要になります。長期的な育成視点が重要です。

② スペシャリスト
専門領域において高い価値を提供する人材。社内で育てる場合は、職種間異動を想定せず、１つの専門分野で経験を積んでもらうほうが効率的です。ただし、スペシャリストをすべて正社員として育てるかは要検討。社内育成だけでなく、外部活用（弁護士や会計士などの業務委託、ITエンジニアのフリーランス活用）も多く見られます。

③ オペレーティングマネージャー
マニュアルなど基づいて組織を運用・管理する人材。オペレーターを取りまとめる、課長・店長・職長などを指します。かつての一般的な日本の管理職ともいえます。

④ オペレーター
決められたことを指示（マニュアル）通りに実行する人材。正社員に限らず、アルバイトなどを活用する場合も多いでしょう。マニュアルなどの手順に従って、想定された結果を出すことが求められます。

さて、自社はどのような人材を求めているのでしょうか。どのような人材に育ってほしいと考えていますか。すべてコアを目指すことを求める企業もあれば、ほとんどがオペレーターという企業もあります。スペシャリスト集団という企業もあるでしょう。

すべての人材を正社員として考えるのではなく、たとえばコアとオペレーションマネージャーは正社員、スペシャリストは外部委託、オペレーターはアルバイトやパート、アウトソーシングにするなども考えられます。どの契約形態、どの雇用形態の人に、どのような機能を担ってもらうのか。検討すべきことは多くあります。