「自分で考えて行動する部下」を育てるたった一つのコツ

成績が振るわない、メンバーが互いに無関心でいっさい協力し合わない、仕事を作業と思っており楽しそうに働いていない、離職者が多く人の入れ替わりが激しい……。これらは日本の多くの職場で見られる光景です。こうした環境に疲弊し、働くことに希望を見出だせない人が増えています。
この絶望的な状況を変えられる唯一の方法が「チームづくり」です。チームづくりがうまくいけば、すべてが劇的に変わります。部下も会社もあなた自身もラクにする、チームづくりのノウハウを指南します。
この連載をまとめ、大幅に加筆・改稿した、ビジネス書『チームづくりの教科書』（高野俊一）が、アルファポリスより好評発売中です。

理想的なチームも崩壊する

目標を掲げ、関係性をつくることがチームにとって大事であると、この連載で繰り返し言ってきました。しかし、それだけでは強いチームの状態は長く続きません。

私が支援していた、ある飲食店の企業でのことです。
店長のＡさんは本当に素晴らしい人で、「地域で一番お客様からありがとうを言われる店になる」と宣言し、スタッフを巻きこみ、業績を伸ばして成果をあげました。スタッフ１人ひとりが「もっとお店を良くしたい」「もっとお客様に喜んでもらいたい」「もっとお店の売上を上げたい」と目標に燃え、サービスレベルや商品のクオリティをどんどん上げていくような理想的なチームをつくりあげたのです。そして、その立役者であるＡさんが、晴れて新規出店の店長に抜擢されて異動することになりました。権限移譲も順調に進んで、なんの問題もないようだったのですが……。

その結果、数ヶ月で組織は崩壊しました。離職は増え、仕組みは機能しなくなり、サービスレベルが落ちて業績が下がったのです。新任店長は仕事を抱え、超過酷な長時間労働から抜けだせない状態になってしまいました。なぜこんなことが起きてしまったのでしょうか。

立ちはだかる「受け身の壁」

それは、スタッフの「主体性」を引き出せていなかったからです。

主体性とは、辞書によると、「自分の意思・判断で行動しようとする態度」とあります。Ａさんの店舗では、Ａさんが店長の頃、スタッフ１人ひとりが目標に燃え、「積極的」には働いていました。しかし、「主体的」だったかというとどうでしょうか。店長が掲げた目標に、共感し、前向きに協力し、喜んで仕事をしていたことは間違いないのですが、その目標を自分の意思で判断して決めていたか……じつはそうではなかったのです。
つまり、主体的に働いていたようで、与えられた目標に共感していただけで、その態度は「受動的」に過ぎなかった。ここに「受け身の壁」があります。強いチームができたときの脅威です。

優れたリーダーが目標を掲げ、関係性をつくりあげる。これは本当に素晴らしいことです。しかし、この優れたリーダーに依存したままでいると、スタッフはどうしても受け身の姿勢になってしまい、主体性が育ちません。これは、その優れたリーダーがチームにいるうちはまったく問題になりません。優れたリーダーと優れたフォロワーが、優れた業績を出し続ける強いチームでい続けるはずです。ところが、その優れたリーダーがいなくなったときに、受け身の罠がむくむくと顔を出してきます。

強いチームを引き継ぐのは難しい

Ａ店長の異動が決まったとき、店舗のスタッフたちはもちろん悲しみましたが、Ａ店長と一緒につくってきたお店を守っていこうと皆で話し合い、新しい店長を快く迎え入れ、新しいチームをつくっていく決意を固めました。Ａ店長も、新任のＢ店長に引き継ぎをしっかりおこない、スタッフみんなでサポートする体制もつくりあげました。素晴らしい滑りだしです。

しかし、悲しい現実ですが、Ｂ店長はＡ店長とどうしても比較されてしまいます。「前はああだった」「以前はこうしていた」と意図せずとも前任者と比較しているかのような発言が多くなります。このとき、Ｂ店長がＡ店長のように目標を掲げ、関係性を構築できればいいのですが、前任が優秀すぎるチームを引き継ぐのは、ゼロからチームをつくる以上に難易度が高いことです。

すぐに、Ｂ店長とスタッフは目標ベースの話し合いができなくなりました。「Ｂ店長のこの発言ってどうなんだろう？」「Ｂ店長の仕事の仕方ってこうだよね」と、スタッフ同士で、それは愚痴という認識すらなく会話されるようになったのです。そう、これは関係性ベースのコミュニケーションです。
「どうしたらもっと売上が上がるか」「どうすればお客様にもっと喜んでもらえるか」「どうすればもっといいチームになれるか」といった、Ａ店長がいた頃はなんの問題もなく交わされていた目標ベースのコミュニケーションが、優れたリーダーを失ったことで関係性ベースのそれとなり、こまごまとした事柄が気になってしまうようになったのです。

するともう、組織は崩壊を始めます。小さな火種が大きくなり、ぽろっと離職が出る。その離職に釣られてもう１人ぽろっと辞める。新しく採用した新人が組織になじめなかったりする。そういう小さなほころびが積み重なって、組織はあっという間に機能不全に陥ってしまいます。

これは、どうしたらいいのでしょうか。Ｂ店長は、チームづくりを最初からやるしかありません。私はコンサルタントとして、「目標を掲げる」「関係性をつくる」を一からスタートしてもらうようアドバイスしました。

しかし、Ａ店長はどうすればよかったのでしょうか。あれだけ素晴らしい強いチームがあっという間に崩壊してしまったのは、とても哀しく、寂しいことでもあります。

主体性を引き出す５つのステップ

その答えは、主体的な人を育てることに着手する、です。これを意識的しなければ、たとえ強いチームができていたとしてもその強さは持続しません。

私も、主体的な人を育てることに注力しなかったばかりに失敗した経験があります。コンサルティングという仕事は、いつかクライアントから離れる仕事です。支援期間だけ成果が出て、いなくなったあとに崩壊したり、元に戻ったりしてしまううちは、三流のコンサルタントだと自戒しています。

強いチームであり続けられなかった場合、リーダーがサボっているわけでも、頑張っていないわけでもありません。ただ、リーダーが「主体的な人を育てる」という方向にエネルギーを向けていないだけなのです。ですから、チームができあがってきたら、主体性を引き出すことに注力する必要があります。
では、具体的に何をすればよいか、５つのステップを紹介しましょう。

主体性を引き出す５つのステップ
ステップ１）　リーダーからの「質問」で「問い」を生む
ステップ２）　ＭＵＳＴ→ＣＡＮ→ＷＡＮＴで「欲求」を引き出す
ステップ３）　１人ひとりが「強み」を見つけるシナリオを描かせる
ステップ４）　利己的欲求を利他的欲求に「つなげる」
ステップ５）　「使命感」を持たせる