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「人材育成」が上手な人と下手な人の決定的な違い!

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マネージャーに求められているのは「人を育てること」

あなたは、人を育てることが得意ですか?

マネージャーなら、または今後マネージャーを目指すなら、人材育成は必ず求められるスキルです。その上手・下手によって評価が決まり、今後のキャリアにも大きく影響してきます。今回は、人材育成の大事なポイントについてお伝えします。

マネージャーに求められるものは、大きく分けて2つあります。
ひとつは、チームのPDCAを回す「タスクマネジメント」。
もうひとつは、人を育てる「ヒューマンマネジメント」です。

マネージャーとは、小単位の組織を率いる、あるいは自己の専門性を活かしながら、周囲を巻き込むレイヤー(階層)です。

否応なく「自分ひとり」では済まされません。周囲への影響力を発揮しながら、成果に責任を持てるレベルであらゆる判断ができなければ、任せてもらえません。

昨今、特に求められているのは、ヒューマンマネジメントのスキルです。少子化による採用難、リモートワークによるコミュニケーションのあり方の変化などによって「1on 1」の導入が推奨されるなど、先進的な企業ほど人材育成に力を入れています。

若手が辞めないよう積極的に寄り添い、悩みを聞き、コミュニーケーションを深め、能力を最大限に引き出す。

マネージャーには、今こうした行動が強く求められています。「そんなことをしている時間はない」と口にする管理職も少なくありませんが、それではマネージャー失格です。人事の立場からすると、そういう人は管理職から外れてもらうしかありません。

とはいえ、人材育成は非常に難しいスキルであるのも事実です。
そして「仕事ができる人」ほど、実は苦手な傾向があります。

育成上手と育成下手を分けるのは「人への関心度合い」

人事評価を決める評価会議などに立ち会っていると、
育成上手な人と育成下手な人は、見ていてはっきりわかります。

その違いとは、「人への関心度合い」の高さです。

育成上手な人ほど、部下の評価に悩んでいます。「なんであいつはこんなことをするんだろう?」「なんでこんなことを言うんだろう?」「どう伝えたらいいんだろう?」と、一人ひとりについて考え、その理由を分析し、悩み、そしてフィードバックの内容を考えたうえで、本人に伝えています。

一方、育成下手な人は、そもそも部下に関心がありません。
極端な例としては、部下の人事評価がすべて同じ「A」だったりします。
「可もなく不可もなく!」という評価です。これ、実は最悪です。

どう考えても、チーム全員が同じ評価なんてことはあり得ません。
しかし、ある部下を本当は「B」と評価していても、
その理由を考え本人に伝えるのは面倒なので「それなら全員Aでいい」と、
いい加減な評価をつけてしまったりするのです。

それでは、部下は自分の改善点に気づくことができず、成長できません。

まずは、部下に興味関心を持つ。
そして、3〜4年先までのキャリアビジョンやライフビジョンを一緒に考えて、
どう実現するのか話し合い、能力を伸ばす方法を考える。

人事評価も適切に行い、伸ばすべき点と改善すべき点を明らかにし、
一人ひとりに対して、丁寧にフィードバックする。

マネージャーに必要なのは、こうした行動です。
特に大切なのは、「部下が目指すもの」を明らかにすること。

目指していないことに対して、あれこれ言っても部下の頭には入りません。
そして、当然ながら部下も能力を伸ばそうとは思いません。

「3年後、5年後には、こうなっていようぜ!」という目標を
上司と部下で共有し、本人がわからない場合は、一緒に考える。

その目標に向かって「ここはできてるね」「ここは足りないね」と
アドバイスを続けていく。これが人材育成の基本です。

ただ、こうしたプロセスをきちんと踏んで、
人を育てていくのは、簡単なことではありません。
手間も時間もかかります。

だからこそ、人への関心度合いが重要になってくるのです。

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プロフィール

西尾 太
西尾 太

人事コンサルタント。フォー・ノーツ株式会社代表取締役社長。「人事の学校」主宰。
1965年、東京都生まれ。早稲田大学政治経済学部卒。いすゞ自動車労務部門、リクルート人材総合サービス部門を経て、カルチュア・コンビニエンス・クラブ(CCC)にて人事部長、クリーク・アンド・リバー社にて人事・総務部長を歴任。
これまで1万人超の採用面接、昇降格面接、管理職研修、階層別研修、また多数の企業の評価会議、目標設定会議に同席しアドバイスを行う。
汎用的でかつ普遍的な成果を生み出す欠かせない行動としてのコンピテンシーモデル「B-CAV45」と、パーソナリティからコンピテンシーの発揮を予見する「B-CAV test」を開発し、人事制度に活用されるキャリアステップに必要な要素を体系的に展開できる体制を確立。これまで多くの企業で展開されている。また2009年から続く「人事の学校」では、のべ5000人以上の人事担当者育成を行っている。
著書に『人事担当者が知っておきたい、10の基礎的知識。8つの心構え』(労務行政)、『人事の超プロが明かす評価基準』(三笠書房)、『プロの人事力』(労務行政)、『人事の超プロが本音で明かすアフターコロナの年収基準』(アルファポリス)、『超ジョブ型人事革命 自分のジョブディスクリプションを自分で書けない社員はいらない』(日経BP)などがある。

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