人事の超プロが教える、リストラ時代を生き抜く戦略

「頼られる50代」か「会社の妖精さん」か――
会社での明暗を分ける5つの資質!

50代は役職に関係なく、リーダーに求められる資質が必要

50代になると、地位の格差、立場の格差などが開いてきます。しかし役職の有無や、組織やチームの規模を問わず、リーダーシップが求められるようになります。
では、リーダーに求められる資質とは、どのようなものでしょうか。

私は企業のリーダー研修プログラムで「目指すべき人材像」を5つのポイントに分けて紹介しています。OK例とNG例を交えながら説明しましょう。

①指向性
NG 明確な将来への志向が持てていない
OK この会社を担っていくという明確な志向を持つ

部長や役員クラスは、組織の3年後、5年後の姿を見据え、戦略策定を行うことが重要な任務です。中長期的な視野を持ち、多角的な視点を用いて、事業のビジョンを明示する。数年後のあるべき姿を描き、示す。部下やメンバーに方針を示し、組織の向かう方向を明らかにする。戦略を具体化し、実行の責任を負う。

部長や役員などの役職についていなくても、組織やチームの目標を設定し、正しく周囲に働きかけ、個人目標にブレイクダウンし、個々の適切な目標設定をさせることは、50代における重要な任務です。  

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自身が明確な志向を持っていなければ、部下やメンバーを率いていくことはできません。3年後、5年後に、自分はどうなっていたいのか。どのような組織やチームにしていきたいのか。キャリアビジョン、ライフビジョンを明確にすることが重要です。

ケースバイケースではなく、ビジネスプロセスを体系化する

②意志
NG 「会社は私にどうして欲しいのか」を求める
OK 自分事と捉え、ゴールと貢献を探す

NG 失敗する(できない)から無難に維持したい
OK 変化の必要性を現実的に体感し、あらゆるチャンスとリスクを想定する

NG 影響力は組織上の部下に対して発揮する
OK 上司・他部署・他社など、領域の外に、より影響を与えようとする

50代になっても、主体的な行動をとらず、人からの指示を待っている。目標と現状のギャップや問題点を把握し、改善しようと務めていない。社内外のキーパーソンとの人脈を築こうとせず、内向きの発想しかしない。

このような50代は、リストラされてしまいます。

指示を持たず「こうしたいのですが、いいですか」と上司や周囲に提案と確認を行い、自ら行動する。問題の解決案を複数提案し、各々のメリット・デメリットや予想される結果を示す。社内外の一定以上の役職者や関連する業界の社内外ネットワークを築き、多彩な人脈の中からビジネスの可能性を探る。

リストラされない人材になるためには、こうした指向性を持つことが重要です。

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③考え方
NG 目の前の仕事に注力し、中長期的に事業を見る視点が形成されていない
OK 中長期的視点で本当の課題を探る

NG 課題を明確に決められない
OK 仮説を立てて課題をセットする

NG 自身の立場での意見に終始する
OK 立場を変えて多角的に考える

NG 「トレードオフ」「ケースバイケース」で止まる
OK 優先順位をつける。ビジネスプロセスの体系化を行う

NG 「理解してもらえない」と考えている
OK 理解してもらえないのは自分のせいだと考える。ロジカルで説得力がある

NG 「自分では解決できない」「他者がやるべきである」と考えている
OK 自らが周囲を巻き込んでいく必要性を感じている

NG例は、リーダーとして相応しくありません。OK例は経営陣になれるほど高度なものですが、リーダーを務めるなら、やはり持っておきたいスキルです。

例えば、多くの人は「トレードオフ」「ケースバイケース」の発想で終わってしまいます。「それをやるのならこれはできません」といったトレードオフではなく、優先順位をつけて物事を提案する。ケースバイケースではなく、自分が培ってきたマネジメント力や専門性を体系化し、普遍的な仕組みに落とし込み、成功する道筋を示す。

多角的に物事を見て、ビジネスプロセスを体系化し、自ら周囲を巻き込んで実行する。
リーダーに求められているのは、こうした考え方です。この6項目について、自分はどうなのか、振り返ってみてください。

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プロフィール

西尾 太
西尾 太

人事コンサルタント。フォー・ノーツ株式会社代表取締役社長。「人事の学校」主宰。
1965年、東京都生まれ。早稲田大学政治経済学部卒。いすゞ自動車労務部門、リクルート人材総合サービス部門を経て、カルチュア・コンビニエンス・クラブ(CCC)にて人事部長、クリーク・アンド・リバー社にて人事・総務部長を歴任。
これまで1万人超の採用面接、昇降格面接、管理職研修、階層別研修、また多数の企業の評価会議、目標設定会議に同席しアドバイスを行う。
汎用的でかつ普遍的な成果を生み出す欠かせない行動としてのコンピテンシーモデル「B-CAV45」と、パーソナリティからコンピテンシーの発揮を予見する「B-CAV test」を開発し、人事制度に活用されるキャリアステップに必要な要素を体系的に展開できる体制を確立。これまで多くの企業で展開されている。また2009年から続く「人事の学校」では、のべ5000人以上の人事担当者育成を行っている。
著書に『人事担当者が知っておきたい、10の基礎的知識。8つの心構え』(労務行政)、『人事の超プロが明かす評価基準』(三笠書房)、『プロの人事力』(労務行政)、『人事の超プロが本音で明かすアフターコロナの年収基準』(アルファポリス)、『超ジョブ型人事革命 自分のジョブディスクリプションを自分で書けない社員はいらない』(日経BP)などがある。

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